Plano Edifica: o que muda nos escritórios de projetos a partir de 2027

Projetar não será apenas desenhar. Será preciso comprovar desempenho, integrar disciplinas e controlar custos desde as primeiras decisões.

O mercado AEC está entrando em uma fase em que entregar desenhos não será suficiente. Os escritórios precisarão demonstrar que suas soluções funcionam, conhecer quanto custa desenvolvê-las e avaliar o impacto econômico das decisões tomadas ainda durante o projeto.

Durante muitos anos, a principal expectativa sobre um escritório de arquitetura ou engenharia era relativamente clara:

– desenvolver o projeto;
– entregar os documentos;
– cumprir o prazo;
– atender às normas;
– e permitir que a obra fosse executada.

Esse modelo não desapareceu. Mas está ficando incompleto.

A evolução das exigências de desempenho, a eficiência energética, a necessidade de reduzir desperdícios, a industrialização da construção e a crescente pressão por produtividade estão mudando o papel dos projetistas.

O movimento recente do Plano Edifica é um bom exemplo.

O Ministério de Minas e Energia está estruturando a implantação de índices mínimos de eficiência energética para novas edificações. As novas edificações públicas federais passam a ter exigência de nível A a partir de 2027, enquanto outras tipologias entram progressivamente no sistema nos anos seguintes.

O Plano Edifica também prevê impactos sobre as etapas de projeto, especificação dos materiais e custos de implantação.

Mas a eficiência energética é apenas uma manifestação de uma transformação mais ampla.

O mercado está começando a exigir que três perguntas sejam respondidas simultaneamente:

O projeto é tecnicamente bom?
É possível comprovar que ele atende ao desempenho esperado?
Quanto custa transformar aquela solução em realidade?

Para os escritórios de projetos, essas três perguntas podem representar uma profunda mudança de método.
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1. Projetar melhor não significa simplesmente projetar mais

Existe uma diferença importante entre produzir mais documentos e produzir um projeto melhor.

Um projeto melhor é aquele que reduz incertezas.

Isso significa antecipar decisões que, se deixadas para a obra, podem se transformar em:

– retrabalho;
– improvisação;
– aditivos;
– perda de produtividade;
– desperdício;
– atrasos;
– e aumento do custo.

Imagine, por exemplo, um projeto de fachada.

Pode ser tecnicamente possível desenhá-la, especificar os materiais e detalhar sua execução.

Mas projetar melhor exige fazer perguntas adicionais:

Qual é a orientação solar?
Qual será o comportamento térmico?
Existe necessidade de sombreamento?
Como a solução interfere na climatização?
Qual será sua manutenção?
Como será executada?
Os materiais escolhidos estão disponíveis na região?
O custo é compatível com o orçamento do empreendimento?
Existem alternativas com desempenho semelhante e custo menor?

São perguntas que tradicionalmente podem aparecer em momentos diferentes do empreendimento.

A tendência é que elas precisem ser respondidas cada vez mais cedo.

Projeto deixa de ser sequência e passa a ser integração

O modelo tradicional de desenvolvimento costuma funcionar assim:

– arquitetura;
– depois estruturas;
– depois instalações;
– depois compatibilização;
– depois orçamento;
– e finalmente obra.

Quanto mais complexo o empreendimento, maior o risco desse processo sequencial gerar revisões.

A arquitetura define determinada solução.

A estrutura identifica uma incompatibilidade.

As instalações precisam alterar o espaço disponível.

A arquitetura volta a revisar.

O orçamento detecta que a solução ultrapassou o valor previsto.

Todos voltam novamente ao projeto.

O resultado é retrabalho.

A alternativa é fazer determinadas decisões acontecerem de forma mais integrada.

Isso não significa que todos precisem trabalhar simultaneamente em tudo.

Significa identificar as decisões que possuem maior impacto sobre as demais disciplinas e tratá-las antes que o projeto avance demais.
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2. A primeira recomendação: estabelecer metas antes de começar a desenhar

Um dos maiores erros de gestão de projetos é iniciar o desenvolvimento sem definir claramente o que significa sucesso.

Antes de produzir soluções, o escritório deveria estabelecer uma matriz de requisitos.

Ela pode conter, conforme o empreendimento:

– área máxima;
– custo-alvo;
– desempenho térmico;
– eficiência energética;
– vida útil;
– nível de manutenção desejado;
– restrições estruturais;
– necessidades de instalações;
– metas de sustentabilidade;
– prazos;
– requisitos normativos;
– e critérios específicos do cliente.

Isso parece óbvio.

Mas frequentemente algumas dessas informações só aparecem quando o projeto já está avançado.

O custo também deveria ser uma meta de projeto

Considere um empreendimento cujo cliente estabeleceu: custo máximo de construção: R$ 10 milhões.

O orçamento não deveria surgir apenas depois que o projeto estiver praticamente concluído.

O custo-alvo deve ser uma das premissas utilizadas durante as decisões.

Quando uma solução aumenta significativamente o custo, a equipe precisa saber disso antes de detalhá-la completamente.

É o princípio de: projetar para um custo, em vez de descobrir o custo depois de projetar.

Essa mudança aproxima arquitetura, engenharia e orçamento.
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3. Projetar melhor exige utilizar dados de projetos anteriores

Os escritórios acumulam enorme quantidade de conhecimento. O problema é que boa parte desse conhecimento fica apenas na experiência das pessoas.Um arquiteto experiente sabe que determinado tipo de solução costuma gerar revisão.

Um engenheiro sabe que determinada estrutura consome mais horas de detalhamento. Outro profissional sabe que certo tipo de cliente costuma solicitar muitas alterações.Mas essas informações raramente são transformadas em dados.

Um escritório deveria conseguir responder:

Quantas horas consumimos em projetos semelhantes?
Em quais etapas ocorreram os maiores desvios?
Quais disciplinas tiveram maior retrabalho?
Qual foi a produtividade?
Qual era o valor previsto?
Qual foi o custo efetivo de desenvolvimento?
Quantas revisões foram necessárias?
Quanto tempo foi gasto em alterações solicitadas pelo cliente?

Esse histórico muda completamente a elaboração de propostas futuras.

Em vez de dizer: “Acreditamos que esse projeto levará aproximadamente três meses.”

A empresa pode dizer internamente: “Os últimos cinco projetos semelhantes consumiram, em média, 820 horas, distribuídas desta maneira entre as disciplinas.”

A experiência deixa de ser apenas memória. Passa a ser informação gerencial.
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4. O segundo grande desafio: comprovar desempenho

Durante muito tempo, determinados requisitos eram tratados de maneira relativamente prescritiva. Utilizava-se determinado material. Adotava-se determinada espessura. Aplicava-se determinado detalhe.

Hoje, a tendência é aumentar a importância da pergunta: Qual desempenho essa solução entrega?

No caso da eficiência energética, isso já está muito claro. A regulamentação brasileira utiliza procedimentos que avaliam o desempenho termoenergético e classificam edificações considerando o consumo anual de energia primária. O sistema está relacionado à Etiqueta Nacional de Conservação de Energia — ENCE.

Assim, não basta afirmar que uma solução “é eficiente”. Ela precisa ser avaliada segundo os procedimentos aplicáveis. Essa lógica tende a se espalhar por diversos aspectos do projeto. O escritório precisa criar uma cultura de evidências

A comprovação pode envolver diferentes recursos:
memórias de cálculo;
simulações;
relatórios técnicos;
checklists;
ensaios;
especificações;
modelos;
documentação de compatibilização;
registros das decisões;
e rastreabilidade das revisões.

Não significa transformar cada projeto em uma enorme burocracia. Significa conseguir demonstrar por que determinada solução foi adotada.

Um projeto deveria responder duas perguntas: O que decidimos? e por que decidimos?

Essa segunda resposta está se tornando cada vez mais importante.
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5. Criar uma matriz de desempenho
Uma recomendação prática para os escritórios é criar uma Matriz de Desempenho do Projeto.

Ela pode funcionar como um quadro simples.